见时代之风，论经营之禾。繁华的商业舞台上，品牌的光芒璀璨夺目，而大多数品牌背后都有一股“看不见的力量”，他们就是——品牌合伙人。

　　赢商网重磅推出《共赢合伙人》专题，将对线位超级合伙人，记录和明白他们从选择项目到与品牌实现共赢的过程。

　　“力争2025年公司销售额突破6亿元。”江苏君美商贸有限公司（以下简称：君美商贸）董事长余良辉在接受我们采访时，充满信心地说。

　　君美商贸成立于2012年，从商务男装起步，敏锐捕捉花钱的那群人年轻化趋势，于2016年转型潮牌与户外赛道，实现公司年销售额从几千万跃升至1.2亿的进阶突破。

　　截至目前，公司已形成了多品牌矩阵，代理20多个品牌，如：BOYLONDON、ECCO、ANN ANDELMAN、蕉下、BONLESS、伯希和、美力城、古良吉吉、BeerBro、les coq sportif、BA饰物局、SUPRA、Jeep、Orange season等；公司旗下品牌主要集中开设在江苏、安徽等主要省市，共160多家门店。

　　“我是市场的追随者，更多的还是依据市场的变化而变化。”在他看来，君美商贸过往的增长，并非源于爆发式的运气，而在于对市场风口期的精准把握。

　　余良辉：我们定义自己是追寻者，追随者。我更多的可能是（跟随）市场变化，市场变化的主力就是花钱的那群人发生明显的变化，那我们就跟着这一个市场变化调整我们的产品结构或者品牌结构。

　　品牌数读：所以，我能够理解为，君美商贸从商务男装果断转型潮牌与户外，也是市场推动的结果吗？

　　余良辉：是的。在12年到16年之间，公司实际发展比较平缓，并没有爆发式增长，在2016年我们正真看到花钱的那群人年轻化，当时市场主要是80后、90后主导，于是我们转型潮牌赛道，正好那几年一些国潮品牌陆续涌现，潮牌的影响力一直持续到现在。也就是2016年开始，公司销售额从几千万跃升至1.2亿，业绩数据也印证了我们的转变以及市场需求的转变。

　　余良辉：一方面，潮牌更贴近年轻受众，而且复购率高；另一方面，这些潮牌的品牌形象与华润等商场的契合度也相对更高。

　　品牌数读：商务男装目前在当前业务中的占比如何？为什么您当时判断商务男装赛道发展局限？

　　余良辉：目前商务男装在公司的占比极低。商务男装赛道的发展局限主要源于花钱的那群人的变化，花钱的那群人从70后、80后转向年轻人成为主力，导致市场萎缩。 同时，穿着场景过于局限（如仅适用于特定场合），且男性消费频次较低，难以适应多元化需求。其中，一些品牌因自身基因难以转型，花了钱的人调整后的产品（如加入运动或户外元素）也不太认可，这些综合因素进一步加剧了生存压力。

　　余良辉：这要求我们不断的提高内部运营能力和数字化管理能力，建立自有的“优胜劣汰”机制迭代品牌，以此强化动态调整能力与市场适应力，将“追随”从被动应对升级为主动机制。

　　余良辉：总结下来就是“优胜劣汰”。比如：引入线上流量高的新锐品牌（如蕉下、古良吉吉），而其中市场表现不好的，就会淘汰。另外，一些品牌是公司的常规品牌，也许它不算业绩占比最大的品牌，但是我们判断下来还有生存空间，我们就会持续经营。一些新锐品牌，我们也会依据市场反应来选择性加入。

　　余良辉：判断品牌是否为“常青树”，需考察品牌的生命周期与市场包容性。品牌须具备持续迭代能力，通过产品研制、会员积累和运营优化慢慢成长，而非短期爆发后迅速衰落。例如，ECCO长期存在且适应花钱的那群人变化，体现稳定市场表现。

　　通常来说，“常青树”品牌复购率高、产品的质量门槛高，不易被模仿或替代，品牌在不一样的区域或项目中的业绩也相对来说比较稳定，例如，BOYLONDON在核心城市萎缩后，下沉市场仍保持可观营收，体现了韧性。

　　当然，品牌基因与花钱的那群人匹配度也影响我们判断。如：美力城和伯希和定位清晰，慢慢成长而非依赖开业峰值，契合长期发展逻辑。

　　品牌数读：但我们了解到，君美商贸分公司曾经联合孵化的BA饰物局，目前表现并不算好，您对此有何反思？

　　余良辉：饰品赛道门槛低，容易被模仿，初期连带率虽高但复购不强。而且，产品设计和品质也没有建立起足够壁垒。同期的品牌基本已经倒下，BA饰物局我们经营到现在也只是维持基本现状，不会再扩张。

　　品牌数读：君美商贸目前合作的20+品牌有多少家门店？大多分布在在哪些城市？

　　余良辉：总门店数量为160多家，主要是户外赛道。数量最多的是BOYLONDON现在有50家门店，BONLESS和蕉下分别有29家和25家，ECCO有17家，JEEP和ANN ANDELMAN有14家，另外的品牌门店数量相对较少，多为3-5家。

　　门店分布大多分布在在江苏和安徽，覆盖江苏全省以及安徽部分城市，如合肥、芜湖等。

　　品牌数读：您在资料中有提到未来的市场规划是“1+N”策略，这个“1+N”如何理解？

　　余良辉：总结来说，“1+N”策略就是聚焦核心优质商场渠道，通过在商场内部署多个品牌门店，形成渠道深耕和品牌协同效应。“1”是1个项目或者渠道，“N”则是部署多个品牌门店。

　　我们以前可能会在一个市场为一个品牌开很多店，分布在各个层级的不同商场里。但现在我们基于对商场的理解和判断，筛选出优质商场后，在一个商场的不同楼层布局我们的品牌，形成项目内的品牌矩阵。

　　目的是让我们公司优化渠道资源利用，提升开店质量与效率，避免在低效项目中分散资源，同时增强区域市场韧性。

　　品牌数读：实现这一个市场规划是否意味着公司需要更完善的数字化运营能力和团队管理能力？

　　余良辉：是的，目前我们已建立了良好的团队管理激励制度，以品牌细分团队（如国潮团队、鞋子团队）的形式，提供产品专业技巧、陈列、销售等方面的培训，激励机制包括基本工资+盈利分成等，保障员工收益。

　　而且我们现在也自建私域系统管理会员，沉淀自己的会员体系，目前已拥有20多万会员。

　　品牌数读：潮牌和户外之后，您觉得下一个趋势是什么？君美商贸在关注哪些新赛道？

　　余良辉：近期我们也在接触一些新赛道，比如新合作的美力城，以及YONEX尤尼克斯、得力文创、高梵等。其中，美力城即将在圣诞节前开2家店，分别位于无锡大东方和苏州万象天地。

　　余良辉：这个赛道变化太快了，不是我们擅长的，也不是我们主攻的方向。更多是我儿子，想去体验和尝试，目前我们K22.酸奶草莓只开少数几家店，而且都是盈利状态。

　　品牌数读：总结来说，您觉得君美商贸要实现2025年6亿元的目标，最大的依仗是什么？

　　余良辉：最大的依仗就是我们这套动态调整的能力，不断发现新锐品牌，迭代旧品牌，在优质的渠道里用“1+N”的模式精耕细作。我们不是赌一个风口，而是建立一个能持续捕捉风口的系统。

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