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　　截至2024年12月底，永辉超市学习胖东来调整的开业门店已经达33家，至于效果，按照永辉的说法是“迅速、大幅的提升了客流和销售额”，其实都不用他说，咱随便去逛几家胖改店想必都能心中有数。在写这篇文章之前，重庆已完成了两家店的胖改，2024年11月15日开业的第一家万达胖永辉依然火爆如初，哪怕工作日去都不太能推车，因为不太挪得动步子。

　　正是因为看到了永辉超市胖改的“逆天”效果，其余的传统商超纷纷跟进，比如华润万家、中百仓储、步步高、万家惠等等，对于2025年的展望，永辉的目标是完成旗下100家门店的胖改，如若顺利，也许永辉2026年后胖改的速度会加快，能在2027、2028完成旗下所有门店的胖改。

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　　其实早在胖改之前，永辉超市就进行了很多轮自救，包括抄盒马的超级物种、抄便利店的永辉生活、抵抗社区团购的社区生鲜永辉mini，虽然无一例外全部以失败告终，但也足以说明一个问题，这些年国内的零售行业正处于深度变革中。

　　做投资的朋友都清楚，一个行业的变革越是深层，则意味着越有大机会，毕竟破旧之后一定是立新。此前国内零售行业出现两次深度变革，每一次背后都有诞生一批数十倍乃至百倍大牛股的机会。我国于80年代中期开始，90年代后蒸蒸日上，2010年后开始疲软的传统大卖场；2000年初开始兴起，2010年后开始蒸蒸日上，近期开始触顶的电商；还有2016年提出，2019年开始加速，现在正处变革期的多元零售（或者说新零售）……

　　所长在此前很多文章都讲过，渠道和品牌很多时候是相互成就的。比如靠机场渠道成就的比音勒芬，靠传统大卖场渠道崛起的达利园、徐福记，靠电商蹿红的三只松鼠、百草味以及靠量贩零食店翻盘的劲仔、甘源……

　　所以，每一轮零售业态大变革都可以让我们重视，这里面往往蕴含着社会大逻辑的演变，牵一发而动全身，有些渠道商、品牌商会消亡，同时也会有新的渠道商、品牌商崛起。

　　今天我们共同来看看这一轮零售业态大变革背后的深层逻辑，后续再同大家讲讲这里面可能取得不错成绩的企业，当然，这类企业并不单单指零售商，更多还是指品牌。

　　这一轮国内零售大变革，乍一眼看好似是胖东来赢麻了，大家都在学他，其实不然，迄今为止最大的赢家应当是山姆。

　　根据相关专家的数据，2024年，山姆在中国的营收已超越了一千亿（1005亿）。根据中国连锁经营协会的数据，沃尔玛中国2023年全年销售额超1200亿，其中山姆会员店贡献 800 亿以上，2018年来，沃尔玛中国超过 60%的增长都是山姆贡献的，而且贡献的占比越来越高。

　　山姆早在1996年便进入了中国，一直不温不火，但近几年明显“渐入佳境”，过去 4 年时间，山姆新开门店数量超越此前的总和，进驻的城市也开始延伸至三线及以下市场。依据公司未来的开店计划，预计每年将新开6-7家店（截至2024年底，山姆在中国也就52家门店）。据统计，目前山姆在建及筹开的门店数量已达 22 家，最晚的会在 2027 年开业。

　　与此同时我们做个对比，国内大卖场龙头永辉超市最巅峰时期的2020年在国内的营收也才931.99亿，基本遍布全国，拥有门店一千余家。而山姆只有50来家门店，覆盖的地区十分有限，但营收就过了千亿，比永辉最巅峰的时候更多。再看永辉的学习对象胖东来，2024全年营收146.38 亿，门店13家，不论单店营收还是总营收体量都差山姆不少。

　　因此所长说，近几年国内零售业态大变革，当下乃至未来相当一段时间内最大的赢家应当是山姆。山姆的崛起也确实是这几年的事情，再具体一点，是2020年后的事情，也正是传统商超的代表永辉开始触顶回落的时候。

　　巴菲特自1986年上市以来持续投资，至今未卖，甚至被查理芒格大夸特夸，称之为“一家完美的公司，有一个美好的未来，一个美好的文化，一直由美好的人经营，永远也不会卖掉一股股票的”Costco，究其模式其实也和山姆一般无二。

　　自1990年来，Costco 30余年里的营收复合增速高达10%，除了2009 年（金融危机）每年均实现了正增长。利润则更是实现了12%的复合增长，是真正穿越周期实现业绩常青的零售王者。

　　甭管山姆还是Costco，他们的商业模式都是一样的，即向特定人群收取会员费并提供高品质、超高的性价比且数量有限的商品，最核心的利润来源其实并非传统的商品差价，而是会员费。

　　向会员收会员费，然后为他们提供数量有限但是极超高的性价比的商品，实际上的意思就是让用户花钱购买店铺精挑细选的商品的购买权。再换句话说，会员制商超的核心模式在于改变了零售渠道与消费者的关系。过去，零售渠道和消费的人是买家与卖家的关系，两者间有时候不自觉会出现博弈，但赚会员费给会员提供高性价比的优质商品其实就改变了这种关系，我不卖你货了，我帮你挑货，这就让商家和消费的人站在了一起。

　　明白了这点很重要，而且所长觉得这一点就已经讲明白了为什么国内的零售业会经历当下的大变革以及永辉们的胖改本质。

　　以前零售业属于增量市场，商品数量、总类都没这么多，话语权更多在供给端而非消费者端，往往不是消费者要说明卖什么，而是供给端供应什么消费者便购买什么。在此模式下，传统卖场的盈利模式有三块，一是供应商的入场费、堆头费，是的，想进大卖场是需要缴钱的，因为进去才意味着能被购买；一便是周边店铺的租金，因为大卖场自带流量，往往会当二房东赚取租金差价；另一个便是大家都清楚的商品差价。

　　就传统大卖场的盈利模式来说，他们在采购端是被动的，谁给入场费、堆头费就卖谁的商品，更多是跟商家站在一起，而不是跟消费者站在一起。这在产能过剩、需求有限的当下自然行不通，现如今的供需关系，话语权其实更多是在消费的人手中，你的东西不符合我的意，我就不买你的，多的是其他更好的东西可以买。

　　为什么拼多多会在淘宝眼皮子底下崛起呢？其实道理一致，淘宝更多顾商家利益，口号是“让天下没有难做的生意”，而拼多多更站在消费的人这边，同消费者一起去“压榨”商家。

　　因此，永辉胖改一个最大的点便在于供应链重构，根据消费者的偏好重构商场的SKU，变被动采购为主动采购，主动依据市场趋势和消费的人喜好挑消费者可能感兴趣的商品，而且不断更换以满足那群消费的人不断变换的心，当然，性价比也是必须的。

　　山姆、Costco的SKU往往都在4000左右，每一细分品类通常仅提供 1 至 3 款精品供会员选择，且不断进行动态调整，每年约更新20%至25%的SKU，以确保商品的新鲜感。比如山姆会适时减少某些爆款商品如瑞士卷的供应，转而寻找新的爆品，以适应市场需求的变化。

　　另外，因他们更多卖的是优质商品选择权，毛利往往比正常大卖场低，通常加价率低于14%，毛利整体只有10%出头，而传统商超的毛利在20%+，叠加采购量大（集中SKU，往往同一类商品的需求量相比传统商超更大）、直接对接厂商做大包装、门店采用仓储式设计降低维护和租金成本等，会员店商品的价值往往也比市面上其他商超甚至电商都低。

　　是的，其实现如今电商的价格已经并不算很有优势了，甚至经常都比线下贵，核心在于线上流量见顶，大家只能卷销售费用，最后导致商家在线上竟然赚不到钱甚至亏损，那羊毛出在羊身上，最后还不是只能转嫁给消费者。

　　此外，山姆还成功学习到了中国的模式创新，比社区团购、前置仓，这就有了山姆的线上业务，即一小时极速达、次日达和单仓发全国。尤其前置仓，本来山姆大店模式不太容易下沉，覆盖范围也有限，但前置仓就可以很好地解决这一个问题，目前山姆的前置仓数量比大店多了很多很多（截至2024年底，前置仓数量已经超 350 家）。所长以前根本不是山姆的顾客，但正是因为有极速达，可以送货上门，所长才会想办个会员，所长开山姆卡两年多了，一共就只去过线下店两次，购物基本还是通过线上渠道。有关数据表明，“一小时极速达”的订单量已占山姆电商订单量近70%，成为山姆增长最大的动力。

　　值得一提是，前置仓是山姆学来的，但迄今为止，除了山姆外，这么多巨头没一个盈利，这充分说明模式创新是很重要，但核心还是在于能否挖掘出相关模式的价值。山姆前置仓的SKU对比门店又会促进精选（2000 VS 4000），不夸张地说，真的件件戳中消费者的心，如此实现了用户价值的最大挖掘。

　　其实讲到这里也差不多了，零售业态大变迁，背后商家比拼的其实是能否让我们消费者满意，能否站在消费的人的角度快速、高效地供应他们要的高品质、超高的性价比商品。

　　所以，学模式没有用，仓储会员店也好，胖东来高品质商超也罢，盒马新零售、零食量贩店等多元化的渠道都只是表象，背后真正的精髓是对消费的人的洞察。供给侧说了算的时代早已一去不复返，未来物质只会慢慢的丰富，产能只会越来越过剩，谁能一直同消费者站在一起，想消费者所想，甚至比消费者还想得更进一步，思消费者所思，甚至比消费者思得还要更深一层，才能从始至终保持基业长青。

　　受限于篇幅，《价值事务所》核心还是讲国内零售业态近期的一些变动，后面我们再站在品牌方的角度讲讲什么样的品牌企业才能受益于当下的渠道变革，成为多元化零食时代的“达利园”、“三只松鼠”。

　　只信任胖东来！其它什么山姆什么斯特均改不了资本本质！唯有胖东来代表了社会主义共同福裕和真正代表劳动人民的利益！支持胖东来！

　　学胖东来把住食品安全这一关，让人民到你们那儿买到安全的食品，人民才能认可你！

　　理论上的东西只能去研究研究，实际上消费者是看重商品的品质，商家现在应该为广大购买的人把关口，投机取巧，欺诈消费的人都是注定要失败。